1993年，倪润峰（右）在销售卖场给消费者推介长虹彩电。据新华网
2018年10月27日，倪润峰参加长虹建厂60周年活动。 据新华网
商报记者 虞洪波 综合报道
中国家电行业一位标志性人物走了。
据《工人日报》11月13日消息，中华全国总工会特致唁电，沉痛哀悼“五一劳动奖章”获得者、全国劳动模范倪润峰的逝世，并向其亲属致以诚挚慰问。因病医治无效，倪润峰于11日15时55分在四川绵阳逝世，享年82岁。
倪润峰，四川长虹电子控股集团原党委书记、董事局主席，是中国改革开放后第一代企业家的标志性人物之一。他执掌长虹近20年，将一个军工厂打造成中国彩电大王，一度成为市值逼近600亿元的沪市第一蓝筹股。
如今，一代“彩电大王”谢幕，但那个把彩电搬进千家万户的时代背影，仍立在中国制造业的记忆深处。
●改革不停步
41岁受命任厂长搞“军转民”
倪润峰的人生，带着浓厚的时代印记。
他1944年2月出生于山东荣成，1967年毕业于大连工学院（现大连理工大学）机械制造专业。彼时，正值国家“三线建设”时期，他被分配到四川绵阳的国营长虹机器厂——一家承担机载雷达制造任务的保密工厂。
在这家工厂里，倪润峰从最基层的车间技术员干起，历任车间主任、设计所副所长。多年的基层历练，让他吃透了生产工艺与技术流转，也攒下了扎实的一线管理经验。
1985年5月，41岁的倪润峰正式出任长虹机器厂厂长。上任之初，国家正大力推进国防工业“军转民”。凭借对产业一线的深入了解，他敏锐地察觉到：彩色电视机在当时的中国家庭有着极大的潜在需求，市场上却是稀缺品。
他力排众议，从日本引进了当时国内单班生产规模最大、自动化程度最高的彩电自动流水生产线。当多数同行还在犹豫大屏幕彩电是否符合中国家庭的消费水平时，他果断拍板量产，迅速抢占了市场先机。
●争议没停过
价格战成就了长虹也成了最大争议
为了快速做大市场，倪润峰选择了最直接的打法——价格战。1989年，长虹在全国率先大幅降价，击碎了彩电市场的销售坚冰。1996年3月，他再度发起震动全国的彩电大降价，降幅达8%至18%。
价格战，是倪润峰职业生涯中颇具争议的商业策略。2001年，复出后的倪润峰接受《四川日报》专访时，将企业经历的三次价格战称为奠定行业地位的“三大战役”。
当时，外资品牌曾扬言要在数年内打垮长虹。回顾那场竞争，倪润峰颇为自豪地表示，最终“火箭炮”没能打落“红太阳”，“画王”也不敢再称王。
在倪润峰看来，价格战不仅是企业争夺市场份额的手段，也是推动彩电价格下降、让更多普通家庭消费得起彩电的重要方式。
不过，在谈及第一次价格战时他的表情变得凝重。
他形容那场竞争“惨烈悲壮，至今不安”。在他看来，这次价格战导致20多家彩电企业退出市场，全国有数万名工人因此下岗，“听说他们至今还过得很苦”。
这番话与他谈及1996年战胜外资品牌时的自豪形成鲜明对照。作为价格战的主导者，他深知竞争为长虹带来了什么，也看到了行业洗牌给其他企业和从业者带来的冲击。
随着价格战持续推进，长虹的市场份额和行业地位不断提升。1997年，公司销售收入超过188亿元，净利润达到27亿元，成为中国彩电行业的领军企业，“中国彩电大王”的称号也由此广为人知。
同时，长虹的市场化改革也在推进。1988年，公司启动股份制改革；1994年，长虹在上海证券交易所上市，成为沪市首批蓝筹股之一。
想掌控产业链反而背负了沉重压力
1997年，长虹站上顶点，危机的种子却已埋下。长期聚焦单一品类的打法，不产彩管，不产芯片，令长虹对彩电产业链上游几乎没有任何掌控力。
倪润峰显然意识到了这一软肋。1998年，他主导了一场围绕彩色显像管（彩管）的供应链战役：斥巨资试图买断国内几大显像管厂的产能，切断竞争对手的核心零部件供应，从源头锁死战局。
然而，商业竞争的复杂程度超出了预期。部分上游供应商暗中违约，沿海地区走私彩管对市场造成剧烈冲击，这场被称为“垄断彩管”的战役未达预期，反而让长虹背负了沉重的库存与资金压力。
2000年5月，倪润峰辞去长虹集团、长虹股份总经理职务，仍保留董事长一职，退居二线。约8个月后，他以首席执行官（CEO）的身份重掌风雨飘摇中的企业。
复出极为低调，面对云集的各地记者，他甚至没有露面。
2001年上半年，长虹的每股收益从1998年的1.01元，跌至仅0.01元。
两大战略随着业绩回落被质疑
随着长虹业绩的回落，那些曾经支撑其高速扩张的战略选择，也开始被质疑。
倪润峰身上有两大战略便饱受争议。
一是“独生子政策”：指长虹在1997年以前拒绝多元化，不碰电脑、手机，集中全部资源做大彩电一个品类。
二是“根据地政策”：指其在市场扩张上采取“先‘王’四川、再‘王’西南、后‘王’中国”的递进策略，不急于海外扩张。
这两项决策，在上世纪90年代为其换来了惊人的扩张速度，进入21世纪后却被指为战略败笔。
以赊销换市场但也导致30亿元巨亏
进入21世纪，为突破国内市场的增长瓶颈，倪润峰将目光投向海外，试图以海外扩张打开新的增长空间。
2001年，长虹与美国APEX公司展开大规模的家电出口合作。这种以赊销模式换取市场份额的激进策略，短期内确实使长虹的出口额跃居国内同业首位。
但高速扩张的背后，隐藏着极高的财务风险。APEX公司长期拖欠巨额货款的隐患最终在2004年全面爆发。长虹被迫计提巨额坏账准备金，导致当年公司财务报表出现逾30亿元的巨额亏损。加上此前的彩管之役，两次战略波折成为倪润峰执掌长虹后期最沉重的教训，也客观上加速了管理层的交接。
2004年7月，伴随着企业内部的财务震荡与战略调整，60岁的倪润峰到龄辞去四川长虹董事长、董事、总裁职务，不再担任长虹集团与股份公司领导职务，将企业的经营权交棒给赵勇。
●记忆不落幕
党和政府没有忘记他
离开服务了33年的长虹后，倪润峰受聘为四川省政府顾问。
2018年12月18日，党中央、国务院授予倪润峰改革先锋称号，颁授改革先锋奖章。
退休后的20多年里，他一直在绵阳过着低调、平静的晚年生活。面对外界对其功过的种种评说，他始终保持沉默与克制，未再对家电行业的风云变幻公开发表意见。
他留给企业界三个启示
回顾倪润峰的经营管理理念，仍有值得学习的地方，对企业家来说，依然有一定的借鉴意义。
1.经营者要躬身入局
倪润峰在长虹挂帅期间，创造了“倪氏二五三单元工作法”。即：
一年用50%的时间跑市场，到销售一线指导工作；50%的时间在位经营管理，到生产一线指导工作。
一天工作3个单元，上午4小时与产销一线领导共商长虹发展大计，下午4小时与国内外商家洽谈业务，晚上4小时学文件看新闻、算账理财、读一些有价值的书籍。
2.先王蜀，后王天下
倪润峰深谙《三国演义》和《孙子兵法》。他认识到，四川省是一个拥有上亿人口的大省。为此，他提出了“先王蜀，后王天下”的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，逐步拓展，挺进全国和国际市场。
3.回归经营之本
著名企业家宁高宁在《三生万物》中讲了这么一个故事：
2001年宁高宁被选为“中国经济年度人物”，一起领奖的还有倪润峰。
宁高宁问倪润峰：“长虹为什么做得那么好？”
倪润峰说：“简单呀，老的‘国营四川长虹机械厂’大门口墙上的六个大字做到就可以了。”
宁高宁问：“哪六个字？”
倪润峰说：“优质，高产，低耗。”
这六个字，恰恰是经营之本：基于客户的需求，踏踏实实为客户带来优质的产品。
从车间技术员到“彩电大王”，从行业巅峰到黯然退场，倪润峰的一生见证了中国家电产业一个重要发展阶段。
随着他的离世，一个中国家电时代的鲜明记忆也随之落下帷幕。
（信息来源：中国新闻网、长安街知事、每日经济新闻、澎湃新闻、正和岛微信公众号）