汪力成
记者 敖煜华
这几个月，华立集团股份有限公司（简称“华立集团”）董事会主席汪力成频繁往来国内和乌兹别克斯坦等中亚几个国家：“今年，我们在乌兹别克斯坦的乌兹别克·中亚华塔工业园项目已经正式落地，华立集团的‘制造服务业’全球布局再添一子，同时，我们也为广大制造业企业提供一个低风险境外发展平台，应对当前国际形势。”
在第七届世界浙商大会开幕之际，25日，“向新提质勇先行，向高跃升谱新篇”主题采访活动出发，第一站走进了华立集团。
华立集团连续多年入选《中国制造业民营企业500强》榜单，今年也不例外。“今年是华立集团发展的第54个年头，集团的商业版图不断扩大，但是制造业作为我们的‘根’，一直在不断创新，这也是对发展新质生产力的一种诠释。”汪力成说。
以下采访中，汪力成分享了对于新质生产力的理解以及华立集团如何实现转型升级的经验。
通过技术创新实现改造升级
可能有些人认为新质生产力必须是高大上的颠覆性技术创新，但我认为这只是冰山一角，创新只是一个手段，发展新质生产力要通过市场创新、商业模式创新甚至用户创新，再结合技术创新，以及生产方式、经营方式的创新，让企业跳出传统的价格战，进入发展的良性循环。
但是这个创新不是要把过去制造了几十年的产品或者产业丢掉，通过技术创新实现对传统产业的改造升级，同样也是新质生产力的一种表现形式。
例如我们旗下的企业华正新材发展过程就是发展新质生产力实现“逆袭”的最佳案例。华正新材原本生产普通印制线路板，属于半导体行业产业链的最下游，依靠低价竞争市场。随着5G、汽车电子、物联网、无人驾驶时代的到来，在相关终端市场的增量需求以及存量替换需求双重作用下，终端应用市场正拉动行业向高阶材料的需求升级。我们通过提前布局高频、高速、高多层、高导热新材料重点发展领域，积极开展产品研发，占领技术高地，华正新材成为实现关键“卡脖子”材料铜箔基板国产替代的少数几家企业之一。
所以我还是这句话，新质生产力不是喜新厌旧，不是把自己深耕了几十年熟悉的行业丢掉，而是不断通过创新去发掘新的领域、新的市场，用新兴的技术去赋能企业发展。
企业最大的财富是对行业的理解
在企业往哪里走这个战略问题上我们走过很多弯路。20世纪90年代，我们曾经尝试过多元化，什么项目赚钱就做什么，结果一无所获。后来我们选择了壮士断腕回归主业，从此我们清晰地认识到一点：只要企业活着，钱还可以再赚回来。
怎样让企业始终保持稳步成长？必须要专注，转型更要慎重。华立集团54年的发展历程就是最好的证明，我们以电能表起步。随着技术迭代和市场变化，电子电能表逐渐兴起，由于对其可靠性存疑，对要不要做电子电能表犹豫了很长时间，我们稍一犹豫，新进入这个行业的企业差一点把我们的市场份额全拿走。等到我们醒悟过来的时候痛下决心，才把这场比赛扳回一局。
电能表看似没有什么技术含量，市场瓶颈很明显，但是我们努力拓展产品的不同应用场景，例如伴随着分布式太阳能光伏普及，用户除了过去向国家电网买电，现在可以将光伏产生的电能卖给国家电网，这就对电能表产生了新的需求，未来需求还会越来越大。
华立集团现在不仅做智能电能表，而且跟上时代的步伐、紧扣技术的方向，不断地调整产品定位、产品设计以及商业模式，了解市场的痛点，提供能源管理的整体解决方案，在国外我们还提供工程总包服务，甚至往上游延伸，提供电力线架设服务。
作为制造业出身老牌企业，我们始终聚焦制造业以及围绕制造业的服务业，而且在每一个细分赛道，我们的目标都是挖深、挖宽“护城河”，保持在行业头部。这是经历市场考验后选择的大方向。
思维要从“外贸企业”转变为“跨国公司”
我们虽然是出口第一大国，但真正意义上的国际化跨国公司寥寥无几，所以如果按照旧模式，把产品做出来卖到全世界，利润低且不受欢迎。
在我看来，跨国公司并不是简单地把产品卖到世界各地，而是在全球范围内寻求资源配置和利益的最大化。这包括了上游供应链稀缺资源、下游市场资源、生产要素资源、技术资源、人才资源等等，在各个国家获取，同时也要给予。所以，我们今天需要去真正理解跨国经营的内涵，逐步地实现资源配置全球化。
当下，我们虽然处于复杂的国际环境中，浙商作为中国经济的“晴雨表”，还是要保持信心。我相信今天很艰难，明天一定会更美好。因为我是一个穿越了整个周期过来的人，这个经济上上下下非常正常，我们的信念不能变不能倒。在一个大变局时代，民营企业唯有清晰地判断大趋势，然后顺势而为，有所作为。成功的企业一定是时代的企业，始终与时代保持同步，才算是成功的企业。
民营企业身上的韧劲是超乎想象的，我相信经历过强烈阵痛后，有生命力的民营企业，都会找到自己在新时代的定位，披荆斩棘，砥砺前行。
在浙江这片充满着“敢为人先”和“四千”精神的土壤中，在省委省政府践行“地瓜经济”内涵的鼓励下，一定会率先诞生出一批根植于浙江的国际化跨国公司，真正实现让我们浙商企业参与到全球经济合作分工当中。